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酒店服务业成功循环 VS 失败循环

编辑:酒店加盟网时间:2022-09-16 10:13:59来源:未知

在服务利润链中赫斯克特和斯莱辛格清晰的证明了服务组织“内部”与“外部”相互作用的动态性。员工的满意度导致的行为和生产力对于顾客获得的价值的满意度存在相互作用。这可以从服务企业管理中的多个循环来说明。本文主要对失败循环和成功循环的关系进行分析和解决方法分析。失败循环在我国酒店业比比皆是,有些是为了迎合业主的理念,有些则管理人员管理水平低下,他们的主要目的在于追求短期利益或成本降低,省略掉酒店能带来顾客体验的各个环节,寻找那些愿意拿较低工资的员工,略掉各种培训,而技术手段被用于进行部分质量控制,等等不胜枚举。如果是经历过如此运营的酒店要脱离失败循环是很难的事,用不了多久换总经理或关键管理岗位(比如营销总监,餐饮总监)的事情大概率会发生,下任管理者要想提升酒店品质或业绩势必要多少花点钱,如果有前一年的数据做对比,则这任管理者的能力已经在很多人眼中(很多是酒店业主)存疑,因为成本增加了,而酒店管理也不是短期就能起效的,产生的问题层出不穷,因而又进入下一轮混乱和离职潮,酒店由此深陷失败循环的泥潭不能自拔。

首先我们来看下服务企业失败循环的示意图:人们在这样的体制下不会真正的受到激励,他们通常会在一段较短时间的工作后,就会跳槽。但不少服务企业都会认为,铁打的营盘流水的兵,可以轻易的雇到新员工。但其中的损失没几个人算的清楚,因为它隐藏者,报表上看不到。

要想经营好一家酒店,理念是起点,很多酒店投资者都轻视了这点,尤其是资本投入很大的高星级酒店,聘请一家管理公司固然是少走很多弯路,但也是鱼龙混杂,双方矛盾重重的不在少数,本文整理了一些理论知识结合实践供大家理解参考,如何走出酒店管理困境,双方理念一致性很重要。

解决失败循环的方法(译自:Breaking the cycle of failure in service )

-谨慎选择员工;

-对工作和组织的真实预览;

-注重应聘者的早期工作经验;

-重视员工的授权和范围;

-让员工意识到他们在客户满意度和经济成功中的作用;

-爱上评分及反馈;

-将员工整合成一个成功的团队;

-关注总劳动成本,而不是个人工资水平;

-专注于服务核心的质量。

以下对各个方法做简要分析:

谨慎选择员工

那些已经打破了失败循环的服务组织在有选择性的招聘中受益匪浅。例如,万豪的Fairfield Inn费尔菲尔德酒店(Fairfield Inn)通常会为每个客房部或前台职位考虑多达25名候选人。如前所述,他们找寻那些基本价值观与组织服务理念相一致的员工。该公司的经理们在招聘具有和酒店服务理念一致性的员工上表现得信心十足。在招聘市场上,雇主通常给人的印象是在找寻有热情和工作激情的应聘者,而不是有价值的员工,那些能够成功通过严格筛选流程的员工会对工作相当投入。

对工作和组织的真实预先体验

服务管理的一个久经考验的真理是“从你打算继续的地方开始”。很多案例都显示,酒店通过向求职者提供和展示关于工作的准确信息有助于新员工与工作和组织之间建立更紧密的联系,从而增加了入职员工长期工作的可能性。赫斯克特等的案例研究提到,Au Bon Pain在最后的甄选面试之前,要在店里进行为期两天的带薪工作实习。这种方法有助于应聘者和企业相互了解,互相评估从而做出最终的选择。

注重应聘者的早期工作经验

这点使得起点为民族酒店品牌经历的员工很难进入国际一线品牌工作(国际品牌酒店是服务-利润链理论忠实的实践者)。大型服务企业的人员流动数据提供了充分的证据,表明员工的态度是在他们最初的工作中形成的。这在几乎所有的人口统计和工作类别中都是正确的,尤其是考虑到入门级服务工作和雇员的广泛多样性。早期员工的不满情绪可能会深刻地影响他们的行为,尤其是在与客户的关系上。迪斯尼公司以其对初始工作分配中的文化适应和培训重视而闻名。

员工授权和范围

一些组织授权给对客服务的一线员工,让他们在工作中超越常规。研究表明加大一线员工的权力和管理范围,能够全面提升员工和顾客的满意度。反过来,这种超出基本服务范围的行为只要管理部门加以关注,很多事例会得到他们的承认和赞扬。不少卓越的企业制定计划以表扬那些往往不被认可的行为,这些行为造就了杰出的员工。

让员工意识到他们在客户满意度和经济成功中的作用

这些公司不断提供信息和奖励,向员工展示他们如何影响整个公司。在这方面,除了报酬之外的一系列非本职工作的扩展服务可能会有所帮助。比如和顾客的积极交流,介绍顾客需要的各种信息,酒店做了哪些新的改进和提升,根据顾客的潜在需求促进酒店的销售,分享共同兴趣的专业知识等。

爱上评分及反馈。

在高绩效的服务组织中,员工和管理者都希望看到绩效是否与薪酬直接相关。因此,无论是来自费尔菲尔德酒店(Fairfield Inn)的顾客“投票”,还是比如酒店私下安排的神秘访客(Mystery Customer)的感受,或是来自同行的评论,这些都能够发现员工和管理者对于酒店服务的整体表现和个人行为所倾注的心血和本职热爱,无论企业给的奖励是什么,给与认可是鼓励卓越服务的核心。

将员工整合成一个成功的团队

“赢家希望与赢家在一起”是一句古老的管理格言。通过工作设计和奖励,许多组织已经成功地建立了获胜的团队。大部分成功的酒店结合了广泛的团队建设活动,鼓励团队努力。例如,服务-利润链文中经常提到的费尔菲尔德酒店在酒店开业前的研讨会上管理层和小时工就相互的期望进行了圆桌讨论。会议开始时,员工和管理层要确定如果他们是酒店的客人,他们想要什么。然后他们继续检查他们对彼此的期望,雇员对管理层,雇员对雇员。所有产生的数据和结果都会陈列在员工休息区,以提醒员工所做出的承诺。

在基层层面上,服务组织要认识到,当员工表现不佳时,员工自己通常会感到不满。这是验证了业务能力强,表现更佳的员工满意度更高。

关注总劳动成本,而不是个人工资水平

如不少机构调研每年酒店奖金和工资倍数,这些酒店也都是在业内绩效优良的酒店,不少组织也做了研究分析,很多服务企业成功地提高了员工工资,而且往往是大幅提高,却没有降低经济绩效。他们是如何完成这个看似不可能的壮举的?简而言之,他们积极地关注了企业的总成本,包括总工资账单和个人生产力水平,更没有忽视客户服务水平(正如服务-利润链理论中就员工生产力的提升,关于质量和数量尤其在新服务经济中用and/also,代替了either/or)。因为每一家高薪公司都成功地证明了当人们的期望和回报都很高时,个人也有可能达到最佳表现。绩效工资是这些项目中的一部分,但不是全部。那些使用它的人小心地将它建立在数量和质量的结果上。这需要有意识地加以衡量、交流和奖励与质量相关的结果。

以下为服务业管理“成功循环”图示。希望我们的整理和分析对酒店经理人在管理实践中有所助益。(图中流失率应为低,服务质量为高)

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