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中端连锁酒店企业如何管控发展风险

编辑:酒店加盟网时间:2020-09-14 11:11:58来源:未知

中端连锁酒店企业如何管控发展风险

连锁酒店企业的风险管理就是通过对风险的识别、预测和衡量,选择有效的管控手段,尽可能地降低成本,有计划地处理风险,但降低一切成本必须是有理有据;

理就是要符合“市场前景”发展的规律,准确的市场预测判断很重要。

据就是一切以“数据”为基础依据,千万不能够无凭无据或按照国外管理理论生搬硬套的照本宣科;

中国企业就应按照中国国情、文化、人性来量身定制管控风险的系统与机制,以此获得企业安全生产的保障。因而,要求连锁酒店企业在生产经营过程中,应对可能发生的风险进行识别,预测各种风险发生后将对资源及经营造成何种的市场影响,如何规避、补救等;很多时候真的是犹如亡羊补牢为时不晚。

当连锁酒店企业在从前期的创业伊始,通过建立运营系统和品牌影响力的塑造,在此付出了应尽的洪荒之力,当然,一个真正经得起市场考验的百年品牌企业绝不是偶然的,她必须是经得起市场的考验,否则就是昙花一现。

所谓:偶然的成功是一个发展的机会,但要真正做到运筹帷幄、决胜千里,肯定要有较强的危机意识与风险管控策略,特别是在企业发展较为顺利的高速发展期,这时候风险危机与发展机会是并存的,也是最危险的时候,因为“危机风险管控”策略不对就会给未来市场的竞争力埋下祸根,就会给竞争对手提前超越及蚕食的机会。

连锁酒店集团的风险种类有财务风险、筹资风险、融资风险、股市风险(上市后)、安全风险、人才战略危机、运营管理带来的品牌口碑影响力及单店竞争力盈利能力下降和规避风险管控措施等,以下通过分析及案例来做一个简单的阐述。

一、连锁酒店发展风险综合解析

1、财务分析:任何企业的“财务风险”管控永远要放在第一位,财务风险与财务杠杆是唇齿相依的,因为负债的财务杠杆利益是建立投资收益高于资金成本之上的,然而,在实际的生产经营过程中,很有可能会出现收不抵支或发生严重的亏损。

因此,在负债数额不得到有效控制的情况下,亏损越多,企业资产偿还债务的能力就越低,财务风险也就越大。过度的高额负债,不仅需要支付巨额的利息和日常运营管理的相关费用外,关键降低了企业的安全性和竞争及盈利能力,严重危及企业的生存与发展,最终将因无力偿还债务而破产倒闭或逼迫打包出售。

建议:建立财务风险内部管控机制无疑是一个良好的开始,要有专人进行风险管控预测及应对策略,力求通过“客观性、不确定性、普遍性、收益与损失并存的双重属性”的制度达成加强财务漏洞管控的目的。

2、筹资风险:如果企业是在负债经营的进行,企业继续采用负债筹资的困难就会增大较强的难度,一方面,因为债权人在决定是否借款时,首先考虑的是借款酒店企业的资产负债率。

由于负债经营会使企业负债比率增大,再对债权人的偿还能力保证程度低下的情况下,要使债权人做出继续借款的决定是很困难的。因而也就限制了酒店企业以后增加负债筹资的能力,使未来筹资的成本增加;

另一方面,由于负债经营的不确定性,很有可能到期不能按时还本付息,这样就会影响到酒店品牌的信誉度,对于一个信誉度低下的酒店企业,金融机构或其他原本感兴趣的企业就不会再次给它提供资金,这样就会造成企业进一步加快倒闭的风险。

建议:如果中小型企业在发展初期资本市场对接不成熟时,就应该稳步发展,加强现有店面的盈利能力,力求自身财务资金良性流动的同时加强品牌塑造以此达成吸引资本市场对该酒店品牌企业的关注,当“品牌”市场投资潜力挖掘出来后,这时候要筹资就会容易很多,中国四大行送钱上门的案例数不胜数。

另外要更多专注市场环境良好城市直营旗舰店的战略布局,以此达到市场占有率及品牌推广的发展目的,千万不要急于求成做加盟,即使要做加盟,一定要严格按照标准进行加盟,不能够因为加盟而加盟,细节的合约管控很重要,否则加盟的后果就是让品牌影响力下降和灾难的开始。跑马圈地谁都想,可是不能够单纯的为扩张而扩张,良性循环很重要。

3、融资风险:现代酒店企业品牌成熟的初、中期很容易陷入负债经营,股东实际上就作为了债权人的代理人,能够决定企业发展如何使用借款。在这种代理关系下,债权人作为资金的实际所有人却不能支配这部分资金,可见他承担的风险和获得的收益显然是不对等的,因此,债权人为了保护自己的利益,就会在与借款酒店企业之间的借款协议中加入一些限制条件。债券发行成本和限制条款的控制成本组成了负债融资成本,而负债还会停止债权人继续注资甚至撤资带来的资金严重不足的风险。

建议:一是加强品牌危机、安全管控,家有梧桐树才能引得凤凰来,品牌具有超值的市场价值及发展潜力时,才能够融到更多的资金;二是找对债权人,不能够见钱眼开,简单一点双方是不是志同道合,所谓:道不同不相为谋;三是一旦意识或已经发生危机就要学会及时刹车,整顿现状,把现有门店的业绩、会员、品牌舆情指数的相关工作抓上去,有时候要经历一个短期的痛症,甚至要甩掉包袱(业绩巨亏的门店),除非有及时雨的资本注入,否则一个或多个毒瘤会拖垮企业,世界上有很多这样转危维安的经典案例。

4、股市风险:上市是轻资产模式连锁酒店企业的必然之路,但上市也不是万能的保险柜,因为任何上市公司的股票的升值是和公司盈利能力及品牌价值指数是密切相关的。例如:公司没有负债或负债金额较低时,即使某一时期公司所处的经济环境发生衰退,造成公司息税前利润的减少,公司股票的每股收益也不会有太大的变化;但是,在公司过度负债的情况下,相对而言,公司股票的每股收益下降的幅度会大很多。因为巨额的利息支付之后,留给股东的将所剩无几,甚至是入不敷出。在这种情况下,要维持稳定的股东红利支付就比较困难,股票下降会严重导致股份缩水的后果。

案例解析:

长期以来,小肥羊的发展历程如同教科书一般,成为各种各样商学院中国餐饮服务业经典案例中的解析典范,给我们中国改革开放成长起来的企业上了深刻的一课,一直到今天中国餐饮服务业最为成功的“海底捞”都不敢轻易上市的真正原因,因上市有风险,上市需慎重。

1999年,小肥羊创始人张钢经过大半年的尝试和研究,终于熬制出了小肥羊秘方。8月8日在包头市开了第一家300平米的小肥羊火锅店。此后,小肥羊携加盟连锁疯狂跑马圈地,短短5年时间成为本土餐饮领军品牌,7年后成为中国餐饮企业第一家引进国际外资风投,很长一段时间成为中国企业借鉴、谈资的佳话。9年后港股上市,13年后全球餐饮巨头百胜公司收购,然而,扩张、融资、上市、嫁豪门,同样也没有让“小肥羊”港股惨遭下市“摘牌”的厄运。

其中重要原因:

一是疯狂地跑马圈地,带着加盟商一起疯狂,最后发生集团通过“上市之路血洗加盟和加盟商”的火拼,最后虽然把大部分加盟店通过并购的方式收购回来了,但是,所谓杀敌一千自损八百,导致元气大伤,品牌荣誉度急剧下降,试问哪个炒股的人敢去购买一家濒临危机边缘上市公司的股票。

二是企业在收购后的外来和尚、水土不服导致一系列的连锁反应:例如:“企业文化缺失、产品缺乏创新、中西文化差异的冲突、国内火锅餐饮井喷式喷发”,让后来居上的“海底捞”独占鳌头。

三是对中餐文化、中国餐饮业的市场方向把握不够,加上完全用西式运营管理系统来进行管理,水土不服的短板凹陷得尤为突出。

海底捞抓住机会,从就餐环境、服务细节、产品创新、人性化的管控创新、定位准确、锁定消费目标市场,再加上“企业文化”核心价值观的支撑打败了几乎所有的竞争对手。其实原因很简单,海底捞创始人张勇特别了解国人的“人性”需求。2014年海底捞与明宇酒店集团委托管理项目成功签约。

二、连锁酒店发展风险管控措施

风险最佳的管控措施就是评估企业现在和将要发生的风险;例如:“适度的负债规模”的承受力,一个人只能够挑担60公斤,千万不能够让他挑担600公斤,否则会趴地不起。从酒店运营管控完全可以达成良好管控风险的基石,所谓:万丈高楼平地起,坚实的基础是亘古不变的道理。

1、合理控制人工成本:人工成本的控制需建立在合理的范围,一旦涉及到降低工资、减少福利待遇、减少员工数量等。这些措施和举动不仅仅是连锁直营和加盟商的事情,更加涉及到员工的利益,做一个百强企业要合理合法的进行控制,反之则会造成最大的成本,即员工流失和劳动法风险,当今名企的“员工流失率”是有其严格的控制比例,酒店行业通过引进专业院校实习生也是一种好的措施之一。

但根治的方法是如何让“员工流失率”从月度的5%-10%到年度0.5%-1.5%,也许您觉得我说的相互差距有一些夸张,因为我只是举例说明而已,前者现象的企业不在少数,这就是导致企业动荡不安的导火索。另外要加强酒店科技智能化革命的系统整合,无论是降低人力成本或能耗成本都是不错选择。

2、控制投入成本:随着酒店业相关供应商厂家市场的竞争,无形之中给我们的酒店企业带来了降低投资成本的机会,例如:一些酒店用品生产厂家与一些酒店集团采取“以量定价”的合作方式,装修成本控制在“同质比价、同价比质”策略上使用质量好且“性价比”较高耐用的材料,连锁企业应从最基本的小物件做起进而达成控制投资成本的目的。

3、选址区域划分:随着国内一线城市如北上广深等大城市的房产价格飙升,收益固然高,但物业租赁价格也同样很高,加上市场份额已较满,成本高与市场投资收益风险并存,建议从省级二三线城市按照要求选址,在成熟景区内及周边城市的新市场谋求出路。原因有三点:一是市场环境相对成熟,二是物业租赁价格适中,三是本土区域容易有效降低中层管理、基层员工因流失率带来的人力资源管理成本。

4、培养复合型人才:通过“一岗多能”为酒店缩减人员编制提供了途径,通过轮岗方法让优秀员工锻炼其综合技能的能力和跨部门团队合作的主观能动性,为培养合格的酒店管理人员创造了条件。尤为重要的是帮助员工完成为企业服务自我职业生涯发展规划,给予员工一个公平竞争的发展平台来有效提高员工忠诚度,以此达成“员工流失率”带来的人力资源管理成本。

5、塑造品牌文化管理:充分发挥品牌文化影响力的优势,注重培养企业员工对品牌文化的认同,以此达成统一的“品牌文化”价值观,培养企业员工主人翁精神,发挥员工多动脑工作,简单的双手工作是机器,使其达到服从管理,以企业兴我荣,企业衰我耻的高度责任感。通过人性化管理吸纳更多的酒店管理人才,这样就会塑造更多企业的“形象代言人”,另外要提高加盟商资质与品牌文化认同度的水准,不了解酒店发展观的加盟商要给予正确的引导,关键时候才能够与品牌荣辱与共。

6、运营体系管控措施:运营体系涉及面相对较多,系统建立不是难事,但无论怎么样都是“人”去管控执行的工作,最重要的是组织结构职能的设置,“三定(定岗、定薪、定编)工作是否合理科学化,人多了造成组织结构臃肿、官僚主义思想蔓延,人太少了造成一个人变成三头六臂都不够用或执行力低下进而导致工作效率上不去”,个人建议要从不同发展期来做三定工作,但有一点要注意的是,要明白麻雀虽小五脏俱全的道理。

7、单店竞争盈利能力管控措施:国内外中端品牌在未来市场竞争力将对国内部分自主品牌的市场竞争力产生一定影响;例如:国内外某一些排名在前30名的部分品牌酒店的科技智能化板块日趋完善,在运营管理上已经逐渐成熟。在顾客良好人性化的体验感上给单店带来了现在和未来的竞争盈利能力。其中就3个原因,一是在选址上的严格要求,二是在酒店设计文化元素和装修风格,三是科技智能化系统上带来的创新革命,据我了解,他们还在酝酿更加深化酒店科技智能化的运营系统。

中国市场虽然是大部分中国人在消费,但南北地方文化还是有其较大“差异”的地方,所以我个人总结:未来酒店市场的竞争力其中一个重要的核心,那就是“人性化”设计理念和设计文化元素,以此为契机进行单个品牌或多个品牌的战略升级,以唯一的变应万变也是一种抓住机会的变通,再结合科技“智能化”酒店运营系统的支撑,为单店未来竞争力创造更多的盈利空间。

三、人才培训系统风险管控措施

连锁酒店集团处于高速发展的时候,最容易导致风险的就是“人才”战略储备跟不上门店发展的需求,酒店人都明白连锁门店的收益管理离不开“专业的人才”支撑,连锁酒店企业虽然有较为成熟的运营系统的支撑,但是从企业健康发展的重要性考虑,人才战略储备也是极其重要的一个风险管控措施方法之一。培训学院是酒店人才的摇篮,也是支撑酒店完成实现战略目标的坚强后盾。个人建议通过以下几个方面来达成“人才”战略储备及风险管控措施。

1、建立“中高级培训导师”团队:高级讲师团队必须是有10年酒店高管管理经验的人员组成,因为他们是理论与实战复合型的综合性管理人才,在培养门店总经理有良好的传、帮、带的实际用途。无论是中高级培训讲师尽量从集团高管、门店优秀店总担任,还可以外聘为企业输入新鲜血液,原因很简单,他们是企业发展多年成功的实践者,有的还可以兼任,注重薪酬方面的综合调整,个人建议重奖励,例如:培训每个班的合格率达到多少合格率为奖励的比例标准。

2、建立“心智开发”体系:通过“心智开发”达到教育、提高忠诚度,团队凝聚力的人才战略的管理目的。特别要说的是,“心智开发”不是有的人通俗说的“洗脑”,而是企业通过一种培训学习的模式对企业员工的一项“心态素质教育”工作,心智开发可以让一个人的灵魂得到一种升华,有效达成提高员工家庭责任感、社会责任感、企业责任感。

3、建立“管理理论”体系:酒店管理理论体系是与实战经验相结合的体系,而不是长篇大论没有经过实战检验的体系,没有经过实战检验的体系会误人子弟,甚至会给企业造成不可估量的后果。

4、建立“专业技能”体系:任何一个发展到中期的企业都有一套近乎完整的“专业技能”培训系统,但我们要加强创新,特别要加强技能创新、流程创新,我们应该在中级培训讲师上面进行严格筛选,集团内部选拔和外聘即可。

5、建立“培训考核”体系:培训考核不能够讲一言堂,应该是主考官和陪审团来一起完成考核,考核不能够仅仅是通过理论考试通过即可,必须通过“德智体美+专业技能”的综合素质考核,这样培训出来的“人才”才能够打胜仗,才能够真正达到企业需要的复合型管理人才。

6、建立“人才录用”体系:人才录用体系需要严格的机制来管控“人才流失”的风险,因为培训是需要成本的,每个人学习知识同样需要付学会,企业提供给我们的是享受职位荣誉、工资福利的同时,还要更多的学习机会,一切的付出都是值得的。

每一个在“企业培训学院”参加培训的人都应该有培训费用的分摊预算,这里说的是开不同层级培训班应有不同的费用预算,例如:管理层级与基层员工级别的培训班费用是大不相同的,因为他们的工资至少都不是一样的。建立相关机制是完全有必要的,这样做的目的有两点:一是控制人才流失率,二是降低人才“培训成本”,若有人才流失,这些分摊的培训费用可以成立一个“人才培训基金”,培训成绩卓越的还要给予奖励,以此达到激励更多人才的参加,所谓:取之于民用之于民。

总结:风险对任何企业都是存在的,我们只能够对已知风险通过管控达到0发生率的理想状态,对未知的风险进行有依据的评估和预测,以此达到降低风险的目的。

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